1.OKR不适用于传统企业
OKR本身是有适用性的，它更适合于不确定性较大、变动性极强的互联网行业。这些企业面临快速变化的市场，无法明确定义业绩目标，比如营收、利润这些重要的业绩指标。为保持敏捷与创新，在产品研发和市场推广中，只能用OKR这种灵活迭代的方式，不断树立新目标，并及时进行调整。
然而，对生产制造、贸易、服务等广大传统企业来说，生产、经营都相对确定，使用OKR就不适合了。
因为OKR的“O”（目标）可以随时设定和修改。比如，七月份设定了O1、O2、O3，作为目标项。某个员工在7月20日，觉得O3这个目标不合适，就可以直接删除，也可以重新修改。
在某个时间周期内（一般是双月或月度），OKR中的目标和关键结果是可以随意变动、极具弹性的。如果OKR频繁更改，又没有适当的反馈与回顾机制，会导致目标的模糊与不稳定性，从而影响团队绩效的稳定性及可追踪性。
目前，有些生产制造企业竟然也在使用OKR，这是相当荒谬的。这种做法无异于玩火，会使管理混乱不堪，带来许多头疼的问题。
所以，OKR的适用范围是非常窄的，只适合小部分移动互联网企业或初创企业。
2.OKR的“O”从哪里来？
OKR是目标管理（Management by Objectives，MBO）的一种，它是以目标为基础的。OKR中的“O”，就是目标，而“KR”一般是承接上级的“O”去展开的。
这就涉及了如何制定目标的问题。实际上，在管理落地的过程中，大量的员工也会碰到这个难题，就是“O”到底从哪里来。
“O”一定要与公司的战略相衔接，并且兼顾短期目标与长期目标。然而OKR本身并没有目标分解的相关工具和保障。
由于OKR的设定，要求整个团队的目标做到协同、对齐、透明，这可能引发过度竞争和内卷行为。组内人都向“卷王”看齐，把自己的OKR小作文加长、再加长。
“KR”也一样，员工有时并不会对“O”进行仔细分析，而是把能想到的KR一项项都列上去。这会导致KR泛滥成灾，由“关键结果”沦为了日常任务清单。
3.OKR不能用于绩效考核
OKR本身并不包含考核的概念。尽管OKR中有打分，但这些分数仅用于参考。OKR的评分无法直接关联绩效考核，或作为绩效评定的依据。
大家可能会发现，在实施OKR的企业中，他们还需要另外准备一套KPI的考核表。否则，员工就没有考核了。
因为OKR的量分只是对事进行评价，是衡量目标完成情况的一个评估。而绩效考核是对人的评价，需要更多维、更具综合性。
有的企业不明就里，直接拿OKR的得分做绩效考评，把OKR硬生生变成了“中华田园KPI”。OKR强调要设定有挑战性的目标，而“粗颗粒”的KR很难真正量化员工的价值创造，往往会忽视员工发展、团队合作等其他重要方面。
对大量企业来说，OKR的驾驭难度更大。因为要做两套体系，有一套所谓的目标管理体系，还得做另外一套绩效管理体系，搞得非常复杂，无疑增加了管理的难度。
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