转型成功与否，一方面在业绩的指标上，比如销售收入、用户的结构，以及盈利的能力和持续发展的可能性。另一方面如果直接从业务结构衡量，衡量指标是你的人，人的理念、观念、行为乃至习惯，如果没有能力，业务指标的达成是相当困难的，所以我们就围绕这个想和大家一起分享一下TCL的做法。
TCL有研产销一体的，通过硬件、产品提供服务得以盈利的一家公司，除了研产销提供整机产品之外，还有全球最大毕业生和在校生最多的教育集团，还有乐视的参股。
用家电行业来说，这个行业的竞争会越来越多元化，或者会越来越扩展延伸它的上下游，以及它的生态圈，在这方面TCL的布局真的还有领先性或者超前。
比如从产业的垂直连来说，TCL是唯一一家有面板整机，从横向的来说有互联网基因的乐视有很强的合作，这是给了我们能够做生态圈的可能性，所以我们对企业的定位是基于智能制造的全生态型企业。现在企业的发展为什么要越来越无边界或者跨界？就是要应对环境竞争压力的做法。
生态环境发生了非常大的变化，为什么要圈层？任何企业的生长必须要能从对手的口里夺食，竞争越激烈的行业集中化的程度越高。
现在我很多工作是怎么让组织扁平化，在有扎实的基础下能够敏捷灵动，我们的企业，特别是由原来传统业务的企业是不可能放弃传统的做法，这是我们的门槛。
敏捷是更多要应对现在的变化，有一个成功方程式对我们企业来说，成本、速度、效率、规模，这是我们看家的本领。这个成功仍然没有未来，要乘上弯道超车，弯道超车就是转型的速度，我们方向有，现在就是够不够快速达到我们想要的结果。
突破转型要靠人，人是企业运作的一个核心的根本。TCL做了很多的培训，但是在用人的时候还会发现人才不够用，大面积领导力的培训和在岗领导力的培训一定要有区别，但是没有人才值，没有大量上千的精英去选后备也是非常困难的。所以高铁是第二步。
其中，要做每一个新任的培训，在岗位发生变化的时候，工作的分配，工作的重心以及技能的要求都是不一样的，通用的培训也不能满足岗位的需要，除此之外还做了非常多的一些链接，让不同的层级来做导师做教练。
现在互联网情况下其实员工个体的能力要大于组织的能力，管理员工越来越难，因为现在创业越来越容易，人才越来越紧缺，员工的话语权越来越大，所以企业更多的是营造氛围，构建平台，让员工更多的发挥他的能力。
这十年以来，TCL从学院到大学，得到了内外部的认可，做了很多事情，归纳一句总结就是To be TCL，做培训无论官阶多少，你的职位如何，你一定站在战略的高度，业务的角度想你的培训。不要仅局限于培训本身的技术、流程、方法，那些是一个基础，更多的是要能和高管对话的能力，你能理解他的战略需求。
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